Зеркало этого сайта по адресу:http://nvk.nichost.ru
Рейтинг@Mail.ru

   
   

Содержание  Предыдущий  Следующий


 

1.4 Стратегия коммерческого банка по развитию программ платежных карт

 

При выборе пути развития платежных карт в коммерческом банке следует учитывать множество факторов.  Каждая платежная система, как международная, так и российская, в качестве методических  советов предлагает свои концепции по выбору и планированию карточного бизнеса.

Можно выделить следующие факторы, которые следует учитывать при внедрении системы карточных программ в коммерческом банке :

-         цель, преследуемая банком, развивающим карточную программу;

-         финансовое положение банка;

-         клиентская база, клиентская ориентация банка, наличие филиальной инфраструктуры;

-         временной промежуток, за который банк планирует запустить  программу;

-         ситуация на рынке карточек в регионе банка;

-         уровень подготовленности специалистов.

Проанализируем эти факторы, влияющие на банковскую стратегию, более детально, рассмотрим некоторые схемы функционирования карточек и привлечения клиентов.

Цель, преследуемая банком, развивающим карточную программу, является одним из определяющих факторов. Если программа большей своей частью направлена на уже имеющихся у банка клиентов (внутренняя программа), а массовое привлечение новых клиентов не входит в стратегию банка, то техническая политика, кадрово-организационная структура и другие аспекты программы будут менее капиталоемкими, чем  при внешней программе, рассчитанной как на своих клиентов, так и на привлечение новых клиентов, особенно  частных лиц.  Банк может также разрабатывать глобальную программу, ориентированную на занятие определенного сегмента рынка, привлечение не только новых клиентов, но и банков к сотрудничеству. Финансовое положение банка - фактор, от которого во многом зависит реализация карточной программы. При выборе стратегии не следует забывать, что карточные программы являются долгосрочным вложением средств и реальная окупаемость может наступить только через несколько лет.  Но привлеченные средства клиентов, а при увеличении оборотов - суммы комиссионных, получаемых банком за определенные операции, безусловно, хороший источник получения  “длинных” (страховые депозиты клиентов, средневзвешенные остатки) и “коротких” (ежедневные остатки клиентов, краткосрочные поступления и т.п.) средств.   

Клиентская база - фактор, определяющий потенциальных клиентов - будущих держателей карт.  В основном необходимо работать с имеющейся клиентурой банка.  Совместно с операционным (клиентским) управлением определяются основные категории клиентов - физические и юридические лица.  К ним относятся крупные клиенты, среди которых могут быть учредители банка, активные, средние и малые клиенты.  Каждой из этих групп предлагаются различные виды карточек.  Например, крупным клиентам (промышленные предприятия, учреждения и т.п.) предлагают корпоративные и зарплатные карточки, более дешевые, имеющие дебетовый режим ведения счета.  Руководству данного предприятия целесообразно предложить корпоративные или кредитные карточки, которые могут быть как международными, так и внутренними.  Корпоративные карточки (Юнион Кард, СТБ Кард или Eurocard/MasterCard Bussiness, VISA Business) могут выдаваться сотрудникам фирм и предприятий для осуществления различных платежей в представительских целях, оплаты командировочных расходов и т.п. 

Для обеспечения выдачи зарплаты, а также других начислений в помещении клиентов можно установить банкоматы, работающие круглосуточно.  У клиентов ликвидируются должности кассиров, упрощается бухгалтерский труд – отпадает необходимость в депонировании заработной платы, не тратится рабочее время на получение заработной платы.  В дни получения заработной платы отсутствуют очереди, так как банкомат работает круглосуточно, а сотрудники получают дополнительную выгоду - на остатки карточных счетов начисляются проценты. 

Для банка установка банкомата дает новые привлеченные средства в виде фонда заработной платы, комиссии за снятие наличных через банкомат.  Для того, чтобы уменьшить суммы, снимаемые сотрудниками предприятия в первые зарплатные дни, можно начислять небольшой процент на остатки по карточным счетам.  Данные проценты могут также частично или полностью покрывать комиссии, взимаемые банком.  Опыт показывает, что после двух-трех месяцев постоянные остатки средств на карточных счетах составляют порядка  30%-33% от общего фонда заработной платы.  Размещая данные средства на межбанковском рынке депозитов и краткосрочных кредитов, банк получает ощутимую прибыль, покрывающую не только проценты, выплачиваемые владельцам карточек, но и постепенно окупая средства, затраченные на закупку и установку банкоматов.  Для данной программы подойдут внутренние карточки (карта банка, карты Юнион Кард или СТБ), либо дебетовые международно/российские (Cirrus/Maestro-Union Card-Bank, VISA Electron/Plus-STB-Bank).

Следующий вид карточек, который может быть предложен клиентам- совмещенные карты (Сo-Branded).  Cхема работы с данными картами следующая.  С одной стороны находится клиент банка (торговая фирма, магазин, сеть магазинов, ресторанов, связанных одной торговой маркой), с другой стороны - банк, выпускающий карточку с двойным логотипом. Карточка имеет хождение, как полноправное платежное средство в карточной системе и в сети торговых предприятий и ресторанов, входящих в данную фирму, где владелец карточки получает систему скидок и дополнительный сервис.

Второй этап работы с клиентами может быть ориентирован на привлечение физических и юридических лиц, не являющихся клиентами банка.  Важное место здесь отдается имиджу банка, рекламной компании и тарифной политике банка в области платежных карточек.  Если говорить о тарифной политике банка, то “цена” карточки для клиента складывается не только из себестоимости проекта, рисков и ситуации на рынке, но и из политики банка и его стратегии на рынке платежных карточек. 

Кроме зарплатных, корпоративных, совмещенных карточек, можно предложить кредитные карточки международных систем, с которыми (как дополнительный сервис) можно получить страховые полисы, начиная от отдельных страховых компонентов и до полного пакета страховых услуг.  При выборе страхового партнера банку следует учитывать реноме страховой фирмы, ее положение на рынке и спектр услуг. 

Клиентам можно также предложить различные виды дисконтных карточек. Они дают определенные виды скидок в торговых точках, ресторанах, гостиницах, при покупке авиационных билетов, возможность прохода через VIP-залы и т.п.  Рынок дисконтных карточек достаточно насыщен, среди западных фирм это IAPA, ETN, CountDown, среди российских - НДС, МДС, Рекон Кард и т.д.

Для расширения клиентуры и продвижения платежных карт необходимо проведение рекламной компании.  Существуют специальные агентства, организующие полный спектр рекламных услуг.  Если банк решил ограничиться минимальными рекламными услугами, перед началом эмиссии карточек необходимо подготовить и напечатать рекламные буклеты, которые должны содержать краткую характеристику карточной программы банка, описание платежной системы, преимущества данного продукта перед аналогичными, отрывную анкету для заполнения клиентом, правила пользования карточкой и телефоны для получения консультаций. Такие буклеты распространяются через все филиалы банка и его обменные пункты.  При наличии у банка клиентов-торговых фирм по договоренности можно проводить распространение буклетов через сеть магазинов или ресторанов.

Следующим шагом является размещение рекламы в средствах массовой информации.  При выборе газет и журналов, надо учитывать принадлежность того или иного издания к аудитории потенциальных клиентов. Реклама международных карточек (VISA или Eurocard/MasterCard) будет наиболее эффективна, если она рассчитана на обеспеченные слои: бизнесменов, служащих банков, банкиров и т.п. 

Приведем условное деление наиболее популярных печатных изданий на основные группы: финансовые (“Коммерсант-Дейли”, “Деньги”, “Эксперт”), политические (“Итоги”, “Деловые люди”, “Профиль”),  телевизионные (“Семь дней”, “ТВ-Парк”), туристические (“Путешественник”, “Вояж”), женские (“Cosmopolitan”, “Elle”, “Good Houskeeping”) мужские (“Медведь”, “Playboy”, “Мотор”, “Автопилот”).  При минимизации расходов на размещение рекламы также необходимо учитывать покрытие целевой аудитории “похожими” изданиями.  Например, тематика журнала “ТВ-Парк” похожа на тематику издания “Семь дней”.  Поэтому после проведения рейтингового анализа популярности изданий в группах целевых аудиторий выявляется издание, покрывающее большую часть потенциальных клиентов, в котором будут размещены рекламные материалы. 

Размещение рекламных роликов на телевидении требует значительно больших капиталовложений  и не всегда себя оправдывает.

Временный промежуток, за который банк планирует запустить программу, очень важный фактор.  Если банк планирует эмитировать карточки международных систем, создавая собственный процессинговый центр для обслуживания только банка, то минимальный срок составляет один год.  Из этого периода  4-5 месяцев затрачивается на подготовку документов на вступление в международные платежные системы, 2-3 месяца на изготовление карточек, 4-6 месяцев - на тестирование и запуск процессингового центра.  Причем - это минимальный срок, который может возрасти до 2-3 лет.  Основные причины  этого: увеличение сроков разработки и внедрения программного обеспечения, наличие сертификации данного обеспечения под работу с карточками конкретной международной системы, увеличение сроков поставки основных компонентов процессингового центра, ремонта помещения, сроков обучения персонала и т.д. 

При создании процессинговой компании, цель которой обслуживание сразу нескольких банков, сроки, как показывает опыт, составляет 2-3 года.  Если идти путем минимизации затрат по международным проектам и, не создавая собственный процессинг, использовать в качестве третьего процессора Кардцентр, Мультикарту или Юнион Кард, то сроки от вступления в члены международной платежной системы до начала эмиссии карточек составят около года.

Для запуска программы внутренних карточек систем Юнион Кард или СТБ Кард, как показала практика, требуется значительно меньше времени, - около 1-3 месяцев.  В случае запуска собственной карточной программы временной период зависит от выбора технологии (с магнитной полосой, чип, совмещенная), программного обеспечения (собственное, установка под ключ, комбинированное), сроков ремонта и подготовки помещения, набора штата сотрудников, обучения, производства карточек, рекламной кампании.  Исходя из этих факторов можно говорить о сроках от полутора до двух с половиной лет.

Анализ ситуации на рынке платежных карточек в регионе банка необходим для выработки тарифной политики, определения типов карт, которые будут эмитироваться, а также категории потенциальных клиентов.   Если в регионе имеются крупные банки или их филиалы, то необходимо очень серьезно  проанализировать ситуацию, прежде чем принимать соответствующее решение.

Уровень подготовленности специалистов  - один из факторов, влияющий на время и средства, необходимые для получения эффекта от  запуска системы. Основные требования к сотрудникам - владение компьютером, знание навыков банковского дела и бухгалтерского учета.

Приведенные факторы были использованы при разработке и внедрении системы платежных карточек в коммерческом банке "Ресурс-Банк" и в "Московском муниципальном банке - Банке Москвы". В этих банках удалось минимизировать время разработки и внедрения системы платежных карточек, а также сократить временные и финансовые затраты на создание технологии по развитию программ платежных карт. Целью развития программы платежных карточек было обеспечение данным продуктом уже существующих клиентов; по возможности, но с наименьшими капиталовложениями привлечение новых клиентов; улучшение имиджа банка как внедрившего новые банковские технологии.  В связи с тем, что в планах банка по привлечению новых клиентов были бюджетные организации с большой численностью персонала одним из способов привлечения послужила программа зарплатной карточки.  Для этой цели была выбрана платежная система Юнион Кард.

Выбор процессинговой компании Юнион Кард был связан со следующим факторами:

-         политическая независимость компании в отличии от СТБ КАРД, торговая марка которой, активно рекламировалась и рекламируется "Столичным Банком Сбережений", что привело к созданию стереотипа карточки Банка СБС, а не российской платежной системы;

-         наличие программного продукта (back office), позволяющего вести не только операции клиентов, но и формировать первичные бухгалтерские проводки, и организовать интерфейс с банковским операционным днем;

-         наличие обучающего курса для сотрудников банка, который ориентирован на сотрудника банка, не работавшего в области платежных карточек;

-         наличие методических рекомендаций и консультаций по ведению бухгалтерского учета и операций клиента;

-         выделение постоянных кураторов банка, способных оперативно решать спорные вопросы.

Из международных платежных систем была выбрана система Europay International.  Выбор был основан на таких предпосылках: стратегия Europay International, позволяющая “средним” российским банкам вступать в систему; отсутствие стабильно-развитого рынка карточек Eurocard/MasterCard, так как на период вступления "Ресурс Банка" и "Банка Москвы" в Europay International (за исключением "Мост-Банка", банка "Российский Кредит") распространением карточек данной системы никто не занимался; опыт работы руководящего состава подразделения платежных карт с Europay International.

Таким образом была выбрана внешняя программа, ориентированная не только на клиентов банка, но и на привлечение новых клиентов.

Клиентская ориентация банка - для  "Ресурс Банка" это - производственные государственные предприятия, наукоемкие предприятия авиационной отрасли, силовые структуры, для "Банка Москвы" - муниципальные предприятия и департаменты, коммерческие предприятия, силовые структуры.  Кроме того, карточные программы позволили увеличить клиентскую базу частных лиц, а также мелких и средних фирм и предприятий.  В “Ресурс-Банке” планировалось на первом этапе вести эмиссию карточек через Кардцентр, поэтому сроки на запуск программы удалось заметно уменьшить. 

Планировалось, что после запуска программ, параллельно с активным привлечением клиентуры будут вестись работы по организации и созданию внутрибанковского процессингововго центра.  Программа была запущена за 8,5 месяцев, начиная с подготовки первого документа на вступление в Europay International и заканчивая выпуском первой карточки.  Программа Юнион Кард была запущена за один месяц, мимимизация временного промежутка стала возможной благодаря имеющемуся опыту работы у сотрудников подразделения в данной области, а также программе обучения в Юнион Кард.  Таким образом, через 8,5 месяцев в банке были запущены две карточные программы платежных систем: Europay/MasterCard и Юнион Кард. 

Стратегия развития в "Банке Москвы" была аналогичной: вступление в Юнион Кард, минимизация расходных статей и временных параметров по запуску системы, вступление в Europay International и начало работы через процессинговый центр Мультикарта, вступление в VISA и начало работ по созданию собственного внутрибанковского процессингового центра.  В обоих банках функционируют системы зарплатных, корпоративных, личных, совмещенных и дисконтных карточек.

Содержание  Предыдущий  Следующий


Copyright © 2001 Немчинов В.К.